CONTACT CENTER | 5 MINUTOS

Empowering Operations: La frase “de moda”, ¿qué es realmente?

Escrito por André Santos
Operations and Client Services Director @ GoContact Linkedin

El objetivo de cualquier empresa es: aumentar la performance y los resultados de sus organizaciones. 

Ya sea a través de la optimización de procesos, de soluciones tecnológicas o mediante las personas que componen sus equipos. El objetivo final siempre es aumentar los resultados sin perder la Marca y la Calida. Incluso aumentar estos dos últimos vectores: Branding y percepción de la calidad. 

En lo que se refiere a la industria de los Contact Centers, todo se mide al segundo y al céntimo como si se tratase de una carrera de Fórmula 1, porque todo cuenta: Disminuir el tiempo de atención o de tratamiento de tareas; Aumentar el SLA de las líneas de atención; Optimizar los Smart Scripts; Disminuir el número de transferencias interno; Garantizar a los agentes las mejores condiciones de trabajo y argumentación para aumentar los resultados operacionales y de negocio…

Pero ¿qué se quiere obtener con Empowering Operations?

Cuando hablamos de Empowering Operations queremos que las operaciones tengan la capacidad y la autonomía de administrar el negocio y las necesidades de los clientes en el time to market pretendido, es decir:

  • Creación de nuevas campañas o líneas de apoyo;
  • Creación de IVR y sus opciones; 
  • Creación y alteración de Smart scripts en tiempo real (ya que las necesidades de argumentación cambian constantemente, así como las condiciones comerciales de comercialización de negocio);
  • Colocar mensajes y audios estratégicos en momentos críticos de negocio y/o incidencias;
  • Ajustar las condiciones técnicas de la tecnología en función de los resultados;
  • Cargar y alterar Bases de datos; colocar filtros; ajustar la cadencia de los dialers/marcadores; monitorizar la performance de los agentes y de los resultados del negocio; 
  • Ajusta la gestión de los recursos humanos en tiempo real para poder reaccionar y sobre todo prevenir resultados no deseados… 

Podríamos añadir un gran etcétera, pero también es necesario resaltar un punto muy importante: 

  • Poder alterar puestos de trabajo con agilidad, poner a colaboradores a trabajar de manera muy ágil ya sea por la creación de nuevos logins y perfiles o porque puedo enviar a los trabajadores a régimen de teletrabajo sin tener que realizar intervenciones especiales por parte de los equipos informáticos de la empresa. 

¿Y qué quieren realmente las operaciones con el “Empowering”?

Los equipos de operaciones son especializados en negocio y operaciones con una dimensión y enfoque extremamente direccionados a la gestión de resultados y de recursos humanos. En mi opinión, buscan tener el dominio y la capacidad de intervenir de manera directa en vectores como: Gestión de colaboradores y procesos de evaluación y formación, Dialers, filtros en bases de datos, control de Dashboards, ajustes de Scripts, intervenciones urgentes…

Los equipos de operaciones se debaten desde el “inicio de los tiempos” con problemas serios para conseguir operar en el “time to market” de su negocio, crear servicios y alterarlos. 

Este problema ocurre debido a los SLAs de entrega de servicios de los equipos de desarrollo y de IT que no son los deseados por los equipos de operaciones. Esta realidad es consecuencia de que habitualmente estos equipos (TI/desarrollo) están totalmente enterrados en trabajo de cara a los pedidos que provienen de inúmeras jurisdicciones, y las soluciones de gestión de Contact Centers que utilizan les obligan a trabajar a un “nivel bajo” de programación, lo que no les facilita la vida e implica tiempos de implementación elevados. Por eso, los tiempos de entrega, en comparación con los tiempos que las operaciones esperan, no están sincronizados. 

En resumen, los equipos de operaciones pretenden asumir la jurisdicción de acciones de parametrización, creación y alteración de servicios, no tanto porque lo quieren, sino porque lo necesitan. 

En mi opinión, esto no es lo que se pretende. Los equipos de operaciones, como he dicho anteriormente, que están extremamente enfocados y dimensionados para negocio, pretenden “administrar negocio” y no propiamente parametrizar servicios tecnológicos.

Es muy importante tener en cuenta los Skills de los respectivos equipos.

Y mi percepción es que los equipos operacionales no están preparados ni dimensionados para tener estas responsabilidades, y hay que tener eso en cuenta cuando se inicia una reestructuración de jurisdicciones a este nivel, acompañado del cambio para soluciones de contact center de última generación que nos permitan tener disponibles “paneles de control y parametrización” muy detallados y fáciles de usar. 

Es muy importante tener en cuenta los Skills de los respectivos equipos. Nuestros equipos de gestión operacional son muy ricos en Know How al nivel de gestión de recursos Humanos y negocio. ¿Pero están dispuestos o con perfil para asumir funciones más técnicas y conceptuales de tecnología? Habitualmente son funciones que no coinciden en la misma persona. Y cuando queremos que así sea, podremos estar penalizando la performance de un buen funcionario con la imposición de un multi skill que podrá no ser compatible. 

¿Cuál es la mejor solución para evolucionar en tecnología sin tener problemas operacionales? 

Tecnológicamente hay que actuar siempre en tiempo útil. Aunque no existe una fórmula perfecta, dejo unas sugerencias que, por mi experiencia en estos años, considero que son muy útiles si se siguen a la hora de introducir una nueva solución: 

Planear como voy a introducir la tecnología en las operaciones, sin ser de manera abrupta y con un cronograma de transición de campañas.

Planear como voy a introducir la tecnología en las operaciones, sin ser de manera abrupta y con un cronograma de transición de campañas.

La formación de los equipos es un factor crítico de éxito. Toda la organización tiene que ser formada de manera correcta para estar cómodos usando la nueva plataforma y así poder sacar el mejor partido de ella. 

Las jurisdicciones que se deben seguir en un proceso de transición tecnológica, en mi opinión, debe ser un proceso faseado: 

  • Mantener la estructura actual que funciona y arrancar con la solución: Las transiciones no deben ser disruptivas, y en una primera fase es importante que sean las estructuras técnicas o informáticas las que asuman el control y el arranque de la solución. 
  • Frente a un solución más flexible y autónoma para personas que no son técnicas, habrá que definir que descentralización de tareas los equipos de operaciones van a asumir, quedándose las direcciones técnicas y de informática responsables por lo efectivamente técnico (integraciones, desarrollos, analytics, configuraciones estructurales…).
  • Las acciones que no tienen obligatoriamente que ser asumidas por los equipos técnicos y con una solución de última generación para las Operaciones y la optimización de procesos, necesitan un equipo certificado en la plataforma, por lo que es fundamental definir de manera interna en que jurisdicción debe residir ese equipo. 

En mi opinión: 

  • Todo lo que es gestión en tiempo real debe estar en la gestión directa de los equipos de coordinación y supervisión (Configuración de campañas, Scripts, IVRs y perfiles de agentes)
  • Un equipo de super utilizadores que, bajo la jurisdicción de la dirección de TI garanticen la creación de servicios de raíz (Campañas, Smart Scripts, Gestión de DDIs, Servicios de e-learning y calidad…)

De esta manera se economizan los procesos y se disminuyen los costes. 

Como ya dicho, no existen fórmulas perfectas, sin embargo, creo que es un formato de trabajo que garantiza las respuestas operacionales deseadas y se ajustan a las jurisdicciones de éstas en los equipos más adecuados. 

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